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《党建研究》《党建研究内参》2017年征订启事
党建研究网>>《党建研究》杂志>>2017年>>第5期

创新机制强化历练 着力培育航天科技英才

雷凡培

近年来,航天科技集团公司认真贯彻落实习近平总书记“发展航天事业,建设航天强国,是我们不懈追求的航天梦”的重要指示精神,以国家战略为先导,以全面深化改革为动力,突出富国强军使命,突出市场化转型和人才强企战略,积极推动创新驱动发展和军民深度融合,做优做强做大主业,切实履行起支撑国家战略安全、引领科学技术进步、带动经济社会发展、推动航天强国建设的历史使命。集团公司以解放和增强人才活力为根本,不断创新人才工作机制,着力营造激励创新创造、鼓励干事成事的人才成长环境,培养造就了一支充满活力、奋发有为的航天人才队伍,为圆满完成载人航天、月球探测、高分辨率对地观测系统以及洲际战略导弹等重大工程任务提供了坚强有力的人才保证。

一、强化顶层设计,推进人才工作深入发展。一是加强战略牵引,制定人才队伍建设发展规划。始终坚持党管人才原则,坚持人才发展战略与集团公司发展战略通盘考虑、同时部署,人才队伍建设目标与集团公司总体发展目标相适应、相配套、相衔接。提出了“十三五”期间人才队伍建设工作的发展目标和航天企业家培养、科技大师造就、青年拔尖人才支持、高技能人才接力和紧缺专业骨干聚集等人才工程。二是强化责任落实,推进人才工作措施落地。研究制定了关于深化人才队伍建设改革的若干意见,明确了今后一个时期内人才队伍建设工作深化改革的指导思想、基本原则、主要目标,在管理体制、工作机制等方面,提出了25项具体改革措施,并明确了各项任务的分工、时间节点和主要责任人。

二、完善人才管理方式,提高领导人员的科学化配置水平和活力。一是突出岗位不同特点,精准配置各类领导人员。始终坚持党管干部原则,按照研究院、专业公司、直属单位、总部机关不同单位属性和工作特点,分类施策、精准配置领导人员。在研究院领导人员选拔上,坚持把讲政治、讲大局、能担当作为选人用人的首要要求,着力选拔那些政治素质和民主作风好、战略意识和大局意识强,有胸怀、有本事、有干劲、有威信的同志担当重任;在专业公司领导人员选拔上,突出市场意识、专业能力和开拓精神,探索市场化选任方式,并赋予公司董事会更多的选人用人权;在总部领导人员的选用方面,坚持从基层来、到基层去,着力打造面向基层一线的领导人员选拔培养链;对于型号总指挥、总设计师的选拔任用,要求必须具有硕士以上学历,必须经历过完整的型号研制周期,必须具有较高的技术水平和系统工程管理能力。二是构建差异考核体系,切实增强领导人员的活力。近年来,探索形成了以责任考核、经营业绩考核、履职绩效考评为代表的考核评价体系。考核评价中做到班子考核与个人考核相结合,上级评价与民主测评相结合,经营业绩考核与党建考核并重。履职绩效考评主要从履职绩效、民主测评、上级评价3个方面进行综合考核评价。其中,履职绩效不仅包括经营业绩,还包括党建工作考核,考评结果按照20%、70%和10%的比例分为A、B、C三档,按照单位和岗位分类进行跨单位横向排名,考核结果在全集团公司进行通报。对工作不认真负责、作风不严谨细致造成的型号发射失利、出现重大质量问题的型号“两总”,及时调整岗位。

三、健全人才发展机制,推动员工立足岗位成长成才。一是明确分类标准,建立员工职业发展路径。将员工划分为管理、科技和技能人才三大类,在此基础上,进一步将管理人才细分为领导人员和职能管理人才,并将科技人才细分为型号(产品)设计、型号(产品)管理、预先研究、专业研究、工艺、技术基础及保障等6类队伍。结合科技人才的能力、素质和工作经验等要素,集团公司设计了由主管师、主任师、总师等6个层次15个等级构成的职业发展路径,并组织编制了科技人才任职资格标准,明确了不同类别、层级科技人才的职责、任职资格、晋升、退出和保障条件。二是突出高端引领,健全高级专家发展序列。切实发挥高层次科技人才的引领带动作用,建立形成了由院士、国家级专家、集团公司学术技术带头人和院级学术技术带头人构成的科技专家发展序列,以及与之相对应的后备专家序列。同时,面向重大系统创新、专业技术研究和产品开发领域,设立终身研究员、资深研究员、首席研究员和主任研究员等高层次科技创新岗位,明确岗位职责和任职条件,要求终身研究员的薪酬原则上不低于所在单位行政正职标准,资深研究员、首席研究员参照所在单位行政正职标准执行,主任研究员参照所在单位行政副职标准执行。

四、改进培养支持机制,加速人才在实践中快速成长。一是实施人才接力计划,着力培养科技领军人才。针对高层次专业领军人才数量不足的问题,集团公司破除论资排辈、求全责备思想,坚持工程推进与人才培养同步进行,坚持把重大工程任务作为人才施展才华、提升能力的实践平台,注重在重点型号研制、重大技术攻关中考察发现人才、培养人才。大力实施领军人才接力计划,有目的、有意识地大胆选拔德才兼备、技术水平突出的科技人才参加重大工程和重点型号研制,并赋予他们相应的责任和使命,让他们有机会经历完整的研制周期,经受全面的锻炼和考验,在实践中成长。二是实施重大人才工程,着力培养专业领域优秀人才。为加速专业领域人才成长成才,在深入推进创新人才开发、科技领军人才培养、高技能人才接力等重大人才工程的基础上,集团公司不断创新人才培养支持模式,针对不同人才群体制定了青年拔尖人才支持、科技创新团队建设实施方案。每年投入400余万元作为青年人才技术创新基金,深入开展与哈尔滨工业大学等重点高校联合培养科技骨干,以及跨专业、跨领域、跨单位建立科技创新团队等方式,对优秀骨干人才进行重点支持、重点培养、重点使用,促使后备人才在积极承担技术创新项目的同时,在学术上发展,在技术上进步。此外,集团公司还实施紧缺人才集聚工程,建立了人才引进全范围管理机制,着力提升引才聚才的精准度。

五、创新评价激励机制,激发员工创新创造活力。一是健全评价体系,充分调动员工工作积极性。为切实调动员工工作的主动性和积极性,结合员工不同特点,集团公司建立了以岗位职责为基础,以能力和业绩为导向,由品德、能力和业绩等要素构成的多维考核评价体系,并注重发挥用人单位评价主体的作用,定期考核评价员工素质能力和工作业绩,并根据考核结果动态调整员工职业发展序列所处的层级和等级,确保员工所处职业发展序列中的层级、等级能上能下,促使其不断发展。二是改革分配方式,加大人才激励力度。为激发各类人才创新创造活力,集团公司突出市场导向,建立了基于员工职业发展序列的岗位绩效工资制度。针对型号研制人员,在继续实施骨干津贴制度、确保薪酬分配向一线倾斜的基础上,积极探索实施新的激励方式。对通过深入论证和关键技术攻关、项目获得国家或军队立项转入型号工程研制的项目研发团队,综合考虑其成果的经济价值、国防价值、社会价值,给予适当奖励,以增强产业骨干人才薪酬的市场竞争力。

(作者为中国航天科技集团公司党组书记、董事长)

(责编:沈王一、秦华)

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